Badania „Bariery wzrost” realizowano w pierwszej połowie tego roku. Objęły 685 firm (od mikro do dużych), z różnych branż. Wniosek? Raport pokazuje, że pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa w większym stopniu zależy od jej wewnętrznej organizacji i modelu zarządzania niż od sytuacji na rynku. Świetnie widać to na przykładzie deficytu innowacyjności w polskich firmach. Brak produktów innowacyjnych jest jednym ze skutków kultury organizacyjnej otoczonej barierami wzrostu. 

„Przy bardzo silnej konkurencji prowadzi to do presji cenowej
i rywalizacji na rynku kosztem spadających marż. Ewidentnym efektem tej sytuacji jest bardzo silnie odczuwane zjawisko spadających zysków przy równoczesnym wzroście przychodów” – pisze w komentarzu prof. Teresa Taranko ze Szkoły Głównej Handlowej.

Jak poważny jest to problem? Aż co piąta firma ujęta w badaniu zgłosiła, że rosną jej przychody, ale nie jej zyski.

Gaszą pożary, marnują czas i energię

Jakie jeszcze bariery wzrostu odnotowuje raport? Blisko 27% firm wskazuje na brak odpowiednio przygotowanej kadry menadżerskiej.

– Mogę powiedzieć, że często oczekuje się od ludzi niemożliwego. Wytycza im się cele, których oni nie mogą spełnić, a w konsekwencji  dążą do ich spełnienia jakimś kosztem, np. obniżenie jakości, nadgodzinami itp. To rzutuje to na ogólną kondycję firmy, pracownicy są zdemotywowani, jest duża rotacja, pogarsza się jakość obsługi klientów. Kluczem jest wykształcenie „liderów partnerstwa”, wspierających  swoich pracowników, zamiast „liderów przemocy” – mówi Aneta Lech ze Staufen Polska, firmy specjalizującej się  w innowacjach organizacyjnych
i procesowych.

Co czwarta badana firma wskazała problemy związane z pracą zespołową. Raport przedstawia to dobitnie: wśród pracowników panuje pogląd, że „jeśli chcesz, żeby praca była wykonana dobrze, zrób ją sam”. Dodatkowe problemy są tu związane z tym, że pracownicy nie są zorientowani w tym, co robią inni, brakuje im czasu na wykonanie zadań, nie znają też strategicznych celów firmy, a część z nich zaczyna się czuć niepewnie.

– Jeżeli pracownik pracuje źle, to w 95% przypadków przyczyna jego złej pracy leży po stronie firmy: złych narzędzi, wadliwych surowców, niewłaściwej organizacji i atmosfery w pracy – dodaje Aneta Lech.

Poza tym firmy wskazywały jako istotne bariery wzrostu również niewłaściwe zarządzanie czasem pracy (16%), zbyt dużo czasu marnowanego na tzw. „gaszenie pożarów” (15,7%), jak również na firmowych spotkaniach (10,2%).

Czym wyróżniają się liderzy?

Z raportu wynika, że blisko 12% firm nie posiada większych barier rozwoju, prawie 42% powinno podjąć działania naprawcze lub napotyka poważne problemy w funkcjonowaniu, a 9,5% to „firmy w kłopotach” (co druga z nich to firma mikro).

– Ważnym elementem budowania przewagi konkurencyjnej jest wdrażanie efektywnych systemów zarządzania. Ale nie chodzi tylko o kwestie techniczne, same narzędzia czy metody. Najważniejsze jest ich zakorzenienie ich w kulturze organizacji. Warto pamiętać, że tego rodzaju zmiany wymagają budowy nowych nawyków organizacyjnych. Jak wskazują doświadczenia polskich i międzynarodowych przedsiębiorstw, przebudowa kultury organizacyjnej jest najtrudniejszą częścią zmian. Mediana sukcesu takich projektów jest na poziomie 20 procent – mówi dr Jarosław Rubin, współzałożyciel Szkoły Zarządzania Zmianą.

Czym wyróżniają się firmy-liderzy raportu? Nastawieniem na klienta, rozwojem produktów (posiadają i rozwijają to, co je wyróżnia na rynku), efektywnością i otwartością na zmiany,
a także włączają pracowników w działanie firmy i proces zmian.

– Firma, w której pracownicy są odpowiednio dobrani do stanowisk, wyposażeni w dobre i odpowiednie narzędzia pracy, czują się w pracy dobrze, mają wpływ na to, co dzieje się w firmie i zaspokajają potrzebę rozwoju osobistego, chcą pracować jak najlepiej. Taka organizacja ma szanse stworzyć dobry innowacyjny produkt lub usługę, rozwijać nowoczesne technologie, dobry marketing, profesjonalną sprzedaż, ale przede wszystkim eliminuje systematycznie bariery wzrostu, o których mowa w raporcie – mówi ekspertka Staufen Polska.

Co ciekawe, polskie firmy mają raczej dobre zdanie na temat własnej kultury organizacyjnej (3,71 w skali 1-5). „Praktyka
w zachowaniach polskich przedsiębiorstw wobec klientów, pracowników czy kontrahentów nie wskazuje na tak pozytywny obraz kultury organizacyjnej polskich przedsiębiorstw, jaki został odnotowany w omawianych badaniach” – zaznacza jednak w swoim komentarzu prof. Teresa Taranko.

Różne badania pokazują, że bariery wzrostu („growing pains”) statystycznie są skorelowane ze słabymi wynikami finansowymi. Co ciekawe, wszystkie firmy, zarówno liderzy, jak i firmy w kłopotach, podobnie oceniały siłę konkurencji i jej wpływ na działalność. To tylko potwierdza, że w kulturze organizacyjnej polskich firm tkwi duży potencjał.

Więcej o innowacjach procesowych: www.staufen.pl