Controlling to nie tylko planowanie i raportowanie – to przede wszystkim przygotowanie organizacji do podejmowania decyzji. Takich, których można bronić na podstawie faktów – także publicznie– mówi Grzegorz Rawicz. Jeśli w mediach pojawia się nagłośniony przypadek, że mieszkańcy wioski nie mają wody, a lokalne ZWiK-y są oskarżane o bezczynność – controlling pozwala przygotować konkretne dane: ile kosztowałoby doprowadzenie sieci, jak długo by to trwało, jaki byłby koszt i czy mieści się w budżecie, dlaczego obecnie dostarczana jest woda beczkowozami. To dane, które bronią decyzji i transparentności.

Controlling to nie księgowość

Controlling ma wiele twarzy. Dziś szczególną uwagę przedsiębiorców przyciąga controlling personalny. Jeszcze dekadę temu był zarezerwowany dla międzynarodowych korporacji.
Dziś – jak wskazuje Paweł Musiał – pytania o narzędzia do controllingu personalnego pojawiają się we wszystkich branżach.

W swojej podstawowej formie controlling personalny to planowanie zatrudnienia i wynagrodzeń.
W szerszym ujęciu to już pełna analiza zasobów ludzkich: potrzeby kompetencyjne w czasie, wynikające ze strategii firmy, uwzględniające trendy rynkowe, zmiany demograficzne, koszty rekrutacji i zwolnień, rotacja, szkolenia, ewidencja czasu pracy, efektywność zespołów.
To kluczowe w firmach, gdzie z jednej strony ludzie są głównym czynnikiem kosztotwórczym, ale z drugiej strony stanowią o przewadze konkurencyjnej przedsiębiorstwa – tłumaczy Musiał.

Wbrew obiegowej opinii, controlling to nie przedłużenie księgowości. To dwa zupełnie różne światy.

Księgowość patrzy wstecz. Jest nastawiona na dane historyczne, które muszą spełniać wymogi prawne. Controlling natomiast patrzy do przodu – i jest narzędziem podejmowania decyzji biznesowych – wyjaśnia Grzegorz Rawicz. Jak to kiedyś ujął jeden z właścicieli: „Księgowa nie jest moim pracownikiem, tylko urzędu skarbowego – ja jej tylko płacę” – dodaje z uśmiechem. Nie znaczy to, że praca księgowej jest mało znacząco – co to, to nie. Opisuje to tylko różnice między księgowością a controllingiem – wyjaśnia.

Bez solidnych podstaw ani rusz

Trzy filary controllingu to dane kosztowe (księgowe), dane sprzedażowe oraz dane branżowo-specyficzne, takie jak np. ewidencja czasu pracy, dane produkcyjne czy logistyka. Bez tych danych nie da się mówić o rentowności projektów, produktów czy klientów.

Klient przychodzi i mówi: chcemy wiedzieć, na czym zarabiamy, a na czym tracimy. Czasem dane są, ale niewłaściwie uporządkowane. Wtedy trzeba je zebrać, zintegrować i dopiero wtedy można zbudować np. rachunek marż pokrycia – czyli przeanalizować realne źródła zysku lub strat w firmie
– tłumaczy Paweł Musiał.

Efekty wdrożenia controllingu zależą od jakości danych i gotowości organizacji. Czasem można uzyskać szybkie efekty – np. eliminując drogie rabaty przyznawane klientom „z przyzwyczajenia”. Czasem potrzeba kilkunastu miesięcy, by uporządkować dane i zbudować pełen system budżetowania. Controlling potrafi zidentyfikować te miejsca i pomóc je wyeliminować.

To tak jak z kondycją finansową – jak przychodzi firma i mówi ‘ratujcie’, ale nie ma wyniku ani płynności, to bywa za późno. Dlatego controlling trzeba wdrażać wtedy, gdy jest dobrze – żeby wiedzieć, co robić, gdy będzie gorzej – podsumowuje Rawicz.