Amerykańska firma Rank Xerox do lat 70. była niemal monopolistą w swojej branży. W tamtej dekadzie pojawiła się jednak mocna konkurencja ze strony firm japońskich. Co zrobił Xerox? Zignorował nową sytuację, w ciągu zaledwie kilku lat tracąc udziały w światowym rynku z 80 do 30%.   

Drastyczny spadek sprzedaży często jest impulsem do zmiany. Xerox przeprowadził wtedy analizę wewnętrzną i porównał swoją organizację do konkurencji, ale także do przedsiębiorstwa z zupełnie innej branży. Rozwiązania zaczerpnięte z firmy L.L. Bean pomogły usprawnić procesy logistyki.

– Zmiany wprowadzone przez Xerox na podstawie benchmarkingu pozwoliły firmie nie tylko odzyskać pozycję na rynku, lecz także uelastycznić organizację. Uzyskali też bardzo dobre wyniki pod względem jakości produktów – opowiada Katarzyna Szczupał-Vieweg, prezes Staufen Polska.  

Więcej, szybciej i lepiej

Pod koniec lat 80. przed problemem podobnym jak Xerox stanął cały amerykański przemysł motoryzacyjny. Japońska konkurencja, a zwłaszcza Toyota, produkowała samochody wydajniej i lepszej jakości. Przewagę zbudowała na lean management, czyli „szczupłym zarządzaniu”. Ten model organizacji został szybko przejęty przez producentów samochodów na całym świecie, a już w latach 90. zaczął być wdrażany również w wielu innych branżach.  

– Benchmarking posłużył jako swego rodzaju kompas wskazujący najlepszy kierunek. Lean management sprawdza się także w przypadku procesów nieprodukcyjnych – rozwiązania optymalizujące procesy są uniwersalne. Z powodzeniem można je wykorzystywać w bardzo różnych branżach – mówi Katarzyna Szczupał-Vieweg.

Róbmy to jak najlepsi

Benchmark to wymierny punkt odniesienia. Benchmarking polega na tym, by własne procesy, produkty, usługi, struktury, działania, kulturę organizacyjną itd. porównywać z najlepszymi. Ta strategia rozwoju wyrasta z przekonania, że zawsze można coś poprawić i udoskonalić.

– Efektywniej jest skorzystać z najlepszych wzorców i już sprawdzonych modeli niż szukać pomysłów na własną rękę. Unikamy wtedy powtarzania błędów innych i od razu sięgamy po optymalne rozwiązania – dodaje Katarzyna Szczupał-Vieweg.

Trzeba jednak pamiętać, że benchmarking nie jest jednorazowym trickiem, który możemy podejrzeć u innych, zastosować u siebie,
a później już tylko zbierać owoce. Ta strategia działa tylko wtedy, gdy stanie się elementem kultury stałego udoskonalania.

Jak znaleźć najlepszych?

W przypadku benchmarkingu kluczowe jest, jak i do kogo się porównujemy. Nie powinno się wyszukiwać partnerów na chybił trafił. Czy w Polsce są firmy, w których można zobaczyć optymalne procesy?

– Organizujemy wyjazdy m.in. do fabryk Opla w Gliwicach, Autoliv na Dolnym Śląsku, BSH w Łodzi czy Recaro w Świebodzinie. Można tam zobaczyć procesy nawet z poziomu shopfloor. Poza tym otrzymuje się też dostęp do informacji i know-how. Z punktu widzenia implementacji określonych rozwiązań we własnym przedsiębiorstwie to poważny atut – mówi prezes Staufen Polska.

Benchamarking jest dziś ważniejszy niż kiedykolwiek wcześniej, ze względu na to, że warunki rynkowe zmieniają się coraz szybciej, a pozycja konkurencyjna w coraz większym stopniu zależy od elastyczności organizacji.

BestPractice Tour Staufen Polska:

• Non-Automotive – zakłady RECARO Aircraft Seating, Homag Machinery Środa i BSH Sprzęt Gospodarstwa Domowego, 9-11 czerwca 2015 r.
• Automotive – zakłady MAN Trucks, GMMP (Opel)
  i Autoliv Poland, 13-15 października 2015 r.